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2年半即成独角兽,联易融的to B组织能力

2019-09-29 来源: 腾讯咨询
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宋群是金融业的“老兵”,他拥有国内外诸多大银行高管工作履历,在资本市场、资产证券化、商业银行及交易银行等方面都有着非常丰富的经验。他所创立的金融科技公司“联易融”,用2年半时间即成长为供应链金融领域首个独角兽。

拥有丰厚经验的“老兵”创业成功看似顺理成章,宋群却用“老马新路重识途”来总结:不要以为自己是老马就认识回家的路,做的事情很不一样,要重新认识新征途。

2019年,杨国安教授联合腾讯咨询、肯耐珂萨和杨三角学习联盟举办第四届全国组织能力调研,联易融凭借优秀的组织能力健康指数而获得最佳实践奖。

联易融(Linklogis)致力于利用高资质核心企业的信用,帮助解决行业生态圈内中小微企业融资难的问题,通过AI, 大数据,区块链等新技术的应用,建立一个资金与资产的链接平台,“使小微融资像网购一样方便”。联易融在2018年10月完成了超过2.2亿美元的C轮融资,在成立不到三年时间内成为“独角兽”企业。

联易融业务版图

本文基于腾讯咨询与联易融创始人、董事长兼CEO宋群的访谈对话整理。

战略:找到方向不难,难的是坚持

“做To B市场,要找到战略方向并不难,难的是在这条路上坚持,不偏离方向。我们时刻提醒自己,既然选择了这个战略方向,就要咬牙坚持下去。只要你能坚持,就有很大的成功的可能性。”

STAR理论:战略要持续复盘和迭代,从Vision到Action形成管理闭环

腾讯咨询:作为一家创业公司,你们是如何制定战略的?

宋群:在战略方向上联易融始终没有发生大的变化——抓住一个细分市场建立核心能力,只是在对战略的描述上不断地调整和明确,现在我们提出的是“做全球领先的金融科技平台”。

对于市面上所有的战略管理理论,我们要做到博采众长,最终形成对自己最实用的战略管理工具。我们通过3年的实践,总结出了“STAR模型”和“三块肉理论”,形成战略管理闭环。“STAR模型”即:

① Strategy(清晰的战略):每年11月,团队会制定下一年的战略指标,接下来每个季度都会进行复盘检讨,反思团队目前存在的短板。

STAR模型

② Team/talent(强有力的团队):战略制定之后最关键的是“人”,我们有没有合适的人去匹配战略方向?能不能建立一个高效的团队?这要求我们不断地调整组织来支撑战略实施。

③ Action(快速的落地能力):敏捷落地的能力。要求我们持续敏捷洞察客户需求,研发出新的产品,不断提升客户体验。

④ Review/Repetition(不断回顾/复制/提升):到第二年10月的时候,对当年的业务表现去进行检讨复盘,持续迭代。每年再重新开始,循环往复形成管理闭环。

创业路上遇到挫折是常态,战略难免会遇到诱惑和摇摆。资源有限时,聚焦到一个细分领域打透击穿,只做核心相关的事情,才有可能把业务规模迅速做大形成话语权。

腾讯咨询:我在创业公司做项目时,经常看到一种场景,就是CEO对大的方向很有信心,但在实践的时候没打胜仗。CEO和他的管理团队就会困惑——是应该继续坚持还是调整方向?你在创业过程中,是否遇到过这个场景?

宋群:遇到过。联易融创业早期聚焦于供应链金融这一细分领域,业务一头是资产、一头是资金。2017年初因为监管的变化,我们当时产品依托的底层架构受到挑战,联易融也因此业务发展受挫。那个时候眼前一片黑,部分团队成员对方向和生存都产生了怀疑,有人离开去传统的业务,觉得太创新的东西,监管方向太难把控。

在这个关键时刻我们抵挡住了其他金融业务方向的诱惑,重新复盘战略后的结论是:商业模式依然是将资金对接到资产,只是资金来源不再依托于一种模式。这次调整带来了联易融ABS业务的大爆发。

三块肉理论:创业公司的理论要实用,战略布局要“吃着碗里的,盯着锅里的”

腾讯咨询:我很好奇,你以前在汇丰银行和华润银行,管过很大很成熟的组织,然后进入到创业公司,战略方面,和之前有哪些不同?

宋群:创业公司的战略核心要实用,我有一个非常通俗易懂的“三块肉理论”,指的是公司短、中、长期分别要关注的三件事,战略布局要做到“吃着碗里的,盯着锅里的”:

① 一是嘴里嚼的肉。创业公司如果没有扎实的业务基础、形成一定的规模和影响力、实现短期盈利,团队的信心就会受打击,公司在市场上将很难立足。但如果你有一个主营的业务在不断地上规模,快速盈利,带来很多客户,形成市场口碑,大家心里就会非常有底。要先聚焦嘴里的肉,随时只做核心相关的事情。

以联易融为例,嘴里嚼的肉是ABS(资产证券化),这项业务已经占据了行业领先地位,给我们带来了非常丰厚的客户资源、资产量和短期的收入。

② 二是筷子上夹的肉。除了做好眼下成熟的业务,我们还要去想下一步做什么,提早布局未来3到6个月甚至1年的业务规划,开启下一步新的增长。

对于联易融而言,筷子上夹的肉是数据驱动型的小微风险画像的解决模式,我们沉下心来做这个模式已经做了三年了,到今天这个模式可以比较成熟地拿到金融机构、银行端、信托端去谈合作,逐渐实现量产。

③ 三是眼里瞄着的肉。提前着眼3年之后的事情,展望公司的长远发展战略,有新的业务来支撑公司未来的战略。比如我们与腾讯合作区块链金融,这就是未来两三年我们要铺开的新的领域,是眼睛里盯的一块肉。

我们可以用3年时间去耐心建立中长期的能力,短期可以不求盈利。

创业公司脚踏实地的同时,也要仰望星空。愿景要随着发展持续迭代,要让大家觉得做的事情是非常有意义的,同时量化拆解成可实现的目标,让大家觉得是可实现的。

19年我们把愿景升级为“全球领先的供应链金融服务平台”。作为一家创业3年的公司,敢提“全球领先”的并不多。为了让大家觉得愿景是可触摸的,我把事情量化,即“两个万”的具体目标——3年内服务100万小微企业客户,供应链资产交易规模达到1万亿。这样大家就会看到,我们干10年,就会是这个行业的领先者,觉得不是胡吹的。战略就会越来越实在,让大家能感受到、摸得着,这样就能体会到我们在不断进步。

四大心得提升执行力,上下同欲者胜

“如何提升企业的执行力?上下同欲者胜——上下有同样的语言去描绘公司的战略愿景和产品,同样的方式去服务客户,那这个组织的战斗力一定是非常强的。”

重要的事情说三遍,方向的事情说百遍!

腾讯咨询:战略落地难在凝聚共识和和激发组织战斗力,你是怎么做的?

宋群:一定要不断地在不同的场合去反复地提,让大家加深理解,重要的事情说三遍,战略的事情要说百遍。千万不要认为这件事情我说过了,大家都会这么去理解并去做,而是要反复跟大家沟通CEO是怎么想的、管理层是怎么想的、我们的方向到底是怎么定的、今年应该做什么、这个月应该做什么、这个星期应该做什么。

我花了很多时间精力去和团队统一思想、形成共同语言,与公司高层、中层和基层均建立起相应的沟通对话机制,保证公司有一个很顺畅的沟通路径,形成战略共识。

高层/中层/基层沟通机制

① 高层每周一盒饭会议。公司的领军人物,包括CEO及所有高管一共12个人。每周一中午大家会一起开“盒饭分享会”,大家一起边吃盒饭边分享,共同去讨论公司面临的困难和挑战,一起脑暴解决方案,分享同步信息,增强彼此了解。这对于高管的共识达成是非常重要的。

② 中层组建“天马组”群。对于公司的中层骨干群(30人左右),我们组建了一个微信群,很多市场的分析报告或关于业务的讨论,会分享到这个群中,同时会不定期举行offsite研讨和专题讨论。

③ 基层“一周一”分享。每周一早上,我会给公司所有员工分享一段个人感悟,内容没有固定格式和主题,通常两三百字,或是关于公司业务进展,或是强调公司管理理论等等。我会在“一周一”中不断地强调我们的方向是什么、取得了什么样的进展、遇到了什么样的问题和挑战。两年坚持下来,通过这样的持续分享沟通,所有员工都能第一时间了解到CEO在关注什么,知道到公司正在做什么、取得了什么样的进展,大家对公司的战略能看得见摸得着,能体会到公司在不断进步,对公司的未来也会更有信心。

人才队伍是Fintech企业最重要的护城河

腾讯咨询:Fintech企业一般既有金融背景的人,又有互联网背景的人,思维方式差异巨大。如何去融合这些多元背景的人?

宋群:我们核心团队主要由五种不同背景的人组合而成:一是资深金融背景、懂金融懂风险的,一般40岁左右;二是纯IT背景、做系统实施的,活要干得漂亮,思维有点儿“一根筋”;三是有互联网背景的,思想非常活跃,相对年轻;四是从企业端出来的,有行业洞察;五是刚毕业的大学生,占1/3左右。

联易融团队

产品和技术容易被对手复制,但人才队伍的搭建很难连锅端走。在人才队伍建设上我们强调两端:

一端是“裸奔”。打造核心团队,最大的难点是如何把这些不同背景的人拧在一起,形成一个有作战能力的团队。很多人都是从传统金融机构出来的,担任过银行高管等资深职位,我们对所有同事提出要求,过往身上的衣服再华丽也要脱下来,重新学习,穿上新的“马甲”服务客户。这样做是让有经验的人能够放下过往的成功经验,让它不成为包袱。

另一端是让大家“眼里放光” ——让员工感觉到做的事情是有意思和有意义的。联易融推崇包容性文化,扁平的架构能给到员工很大的可发挥空间,关键项目会议基层员工也可以参加,大家畅所欲言,在过程中能够感受到个人发挥的价值。比如我们公司一个17年毕业的应届生,跟着公司成长起来的,合作方给到我们的反馈是她“眼里放光”,跟她聊公司的业务,她会很兴奋、很有感染力、自豪感油然而发,背后的原因是因为我们提供的空间很大,她在这里有很强的自我成就感。

人才队伍是Fintech企业最重要的护城河

腾讯咨询:相比行业其他公司,联易融的IT系统迭代速度非常快,是怎么做到的?

宋群:这个赛道历史很短,我们想做的事情很多都是行业首创,没有先例可循。为了做好产品,我们首先要贴近和倾听客户,知道客户对我们的产品和服务有哪些实际诉求。

一般的银行或金融公司都会分前台、中台和后台,前台是客户关系经理或销售,中台是风控和产品,后台是运营和IT。IT过去的主要任务是写代码,联易融把IT直接放到前端,更多地融入到项目中去。IT人员会去见客户,参与客户讨论,去了解客户需求,反而能够促进系统迭代速度提升,这对组织保持系统敏捷性有很大帮助。

文化做比说更重要

腾讯咨询:你们的文化价值观是什么?随着公司人员扩充,怎样才能避免文化被稀释?

宋群:公司文化的底线要求是,员工不能有私心,绝不容许在道德上出问题、利用公司平台谋取私人收益。

我们管理团队核心成员大都有大公司高管背景,能做到以身作则,比如管理团队出差也同样坐经济舱、住廉价酒店,不乱花一分钱。

我自己是没有独立办公室的。我们提倡扁平文化,开放心态,强化沟通,让大家认可自己正在做的事情很有意义,通过工作上的成就感带来组织文化向上的激情,这是金钱价值所无法衡量的。在上下级关系上我们倡导公平公正的评价激励机制,员工做出了成绩就会受到肯定,不需要刻意揣摩关系讨好领导。

联易融团队

我认为文化价值观是伴随着战略落地慢慢沉淀下来的,而不是靠CEO提出来的。随着公司的发展进步,会有越来越厚重的文化价值观的总结和沉淀。

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