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影视变革将至,“青春剧第一厂牌”小糖人要升级做头部剧集公司

2019-04-02 来源: 三声编辑部
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“理性来说目前是我们弯道超车的一个时机”,小糖人文化CEO郑林表示。

2014年起,赶上了网络平台自制内容崛起大潮的小糖人在近几年迅速崭露头角,凭借《匆匆那年》《最好的我们》《你好旧时光》等三部豆瓣评分破8分的青春剧,获封国内“青春剧第一厂牌”,同时也建立了一套经过循环验证的方法论:以品质内容为导向,挖掘和留存导演、编剧等核心创作人才,建立厂牌与观众的连接,并不断完善内部的配套制片系统。

经过2018年资本寒冬和行业洗牌,不具备优质内容制作能力的长尾公司被大量清洗,而以“攒局式”的制片思路为核心的传统大剧公司亟待转型。如今,在更加强调内容创作本身的行业大势中,郑林认为,拥有稳定优质内容生产能力的小糖人又迎来了一次升级的契机。

在小糖人的规划中,以青春片建立起行业内口碑之后,下一步是通过推出新作品进一步沉淀创作人才,稳步扩大内部的产能。而在内容创作层面,也将在青春剧的基础上叠加爱情、都市职场、悬疑等多种题材类型,通过更丰富的内容抓手提升内容黏性,扩大用户覆盖。

更长远来看,郑林认为未来行业可能会形成和现在不太一样的格局,头部的公司既是大公司,又是能做精品的公司。为此,小糖人的策略是不断提升内容的价值和吸引力,在C端进行价值深挖,最终通过人才积累和自有IP的不断迭代形成内生的循环和增长。

“让用户对于我们的产品达成非常深的情感,愿意为小糖人的内容付费,这个是我们需要做的事。”

小糖人CEO郑林

“从品类头部到行业头部”

截至目前,小糖人成立的五年间只推出了四部作品,但郑林认为“慢就是快”,“而且我们因为慢工出细活已经尝到了甜头”。

凭借持续稳定的优质内容产出,小糖人逐步取得了平台的信任,实现了制作量级升级,并保持着健康的利润率。同时,其以制作为核心,大胆启用新导演、新演员、新班底的生产模式也得到了市场的验证和行业的认可。

来到新的发展阶段,面对单一品类可见的天花板,以及影视行业变革带来的新机会,小糖人正在谋求更大的发展空间,试图实现从品类头部到行业头部的跃迁。

“青春+”策略是在青春题材基础上叠加新类型元素的内容布局。“青春剧第一厂牌,我们不希望是局限于青春题材的第一厂牌,而是希望戏的主人公是偏年轻的,目标受众是偏年轻的,我们的创作心态和创作手法是偏年轻态的。”郑林说。一方面,新题材可以将原先千万量级的青春剧人群范围成倍数扩大。同时,在原本缺乏强情节的青春剧中加入更多强化情节的类型抓手,扩大了观众基数,降低了流失比例。

在今年初上线的《独家记忆》的故事背景从以往青春剧中的高中变成了大学,是对“青春+爱情”的类型尝试。此外,还包括正在制作中的“青春+都市时尚”类的美剧改编作品《绯闻女孩》,以及“青春+热血竞技”类的日本动漫IP改编剧《棋魂》。

《独家记忆》剧照

战略层面,郑林将已经完成的起步阶段称为小糖人的1.0时期,是以相对轻量级的优质青春剧打开市场,完成在行业中品牌的建立。而进入2.0时代,则重在通过作品产出培养和纳入核心创作人才,提升公司的整体产能。目前,小糖人已与过往合作过的导演和编剧达成了深度合作,未来将共同开发新的项目。

通过签约一批新人创作者,小糖人同时也希望引导平台和市场鼓励大胆启用有能力的新人,推动行业的工业化,“如果有一天我们的市场中像美国那样有几百个成熟的导演,几百个成熟编剧,就会形成优胜劣汰,自然行业就会趋于工业化,作品的质量就会上升。”郑林说,在此之前,小糖人希望尽可能多地为行业培养合格的创作人才。

而在规划中的3.0时代,小糖人希望未来达到每年4部以上剧集的稳定产出的基础上,通过打造季播项目,实现自有IP的沉淀。目前,小糖人制作的剧集均为平台自制剧,更多是基于自身成长阶段结合市场发展现状,并未将重心放在系列化和自有IP的打造。

从2017年开始筹备、目前还在开发中的《大唐悬疑录》系列,将作为自有IP的首次试水,包括《兰亭序密码》《璇玑图密码》《长恨歌密码》和《大明宫密码》在内的四部曲将计划以季播剧形式开发四季。同时,该IP包括游戏、电影在内的全版权开发也在规划中。

季播剧战略的另一层考量是基于未来用户付费模式下的内容打造思路。如今,随着互联网视频流量红利期过去,平台已经从依靠流量的广告模式进入深耕会员付费内容的比拼,包括爱奇艺在内的平台方正在将中等成本剧集向会员付费倾斜。尽管小糖人目前的toB模式营收稳定,但也存在明显的天花板。“我们当然希望有一天我们做的项目能够让用户来付费。但是敢不敢迈出这一步,我们还是需要一步步去验证。”郑林说。

此前,《最好的我们》曾在剧集上线一年半后首次尝试推出支线番外网络电影,以300多万的投入获得接近900万元分账票房。而今年初上线的《独家记忆》则以“24集剧集+3部番外电影”的新模式接续上线,并首次尝试会员转发集赞解锁的新玩法,希望以此测试会员互动模式和分账营收比例,为明后年启动中小成本分账剧探路。

《最好的我们》剧照

在ToC模式形式上的探索之外,郑林认为精品化、类型化的内容才是用户付费最核心的逻辑。在以短视频为代表的短内容风口兴起的当下,必须发挥长视频的独有价值,即通过深耕剧情和人物,达成目标受众更深度的情感诉求和更精致化的内容体验。

同时,郑林强调,用户付费的关键在于对内容品质的良好预期,因此作品品质的稳定性是保障品牌价值和实现用户价值深挖的前提。与一些剧集依靠演员意外爆火等不可控因素相比,小糖人需要保证每一个作品都要达到一定的品质标准。“我们追求精品,不追求爆款。你要让观众不是打赏心态,而是付费心态。”郑林说。

对内容的严苛要求是小糖人的传统,甚至在内部的绩效考核都与作品的豆瓣评分挂钩。在中国版《绯闻女孩》的创作中,剧本打磨耗时两年,小糖人希望通过精耕细作的方式在国产都市剧的类型上有所突破。而《棋魂》的制作则对于在现实生活中如何将一个“魂”进行设定和呈现花费了大量精力。

在长剧集之外,目前,短剧集、竖屏剧等新的内容形态不断衍生,小糖人也希望在未来进行更多元化的内容尝试,核心思路则是根据不同的内容样态及相应的平台策略和市场诉求,寻找到契合的内容切口。

不论是题材的拓展,ToC内容和自有IP的试水,还是新内容形态的开发,小糖人迈出的每一步都显得有点“慢”,“因为我们在拓展疆界的时候,其实都挺小心的,我们希望拓展出一部分就立住一部分,要做出来就必须是这个类型里最好的。”郑林说。

“目前是弯道超车的时机”

经历了2018年以来的资本寒冬和行业变局,头部内容制作公司的“马太效应”正在加剧。在郑林看来,小糖人基于核心制作能力的生产体系正成为其“弯道超车”的资本。

小糖人创始人朱振华拥有光线传媒、搜狐视频等多家内容及平台公司经历。而CEO郑林此前在中国文化产业投资基金负责内容领域投资,并拥有北京电影学院导演系本科和哥伦比亚大学金融研究生背景。二人的组合可以保证小糖人在内容创作专业化、体系化的同时借力资本市场,并对行业局势进行多角度的判断和把握。

小糖人创始人朱振华

目前小糖人的所有项目都由二位创始人担任制片人进行直接把控,管理层与项目层高度重合,节省了中间环节的沟通成本,同时保证了每一个项目的质量可控。

这一机制运转的前提是创作之外的工作流程效率化。郑林表示,由平台出资的自制剧模式和良好的成本控制保证了资金的周转和良好的利润率。同时,融资过程高效推进,前期的口碑积累使项目签订和核心主创沟通相对通畅,这些都保证了团队有更多精力投入创作。

创作层面,目前小糖人已经形成了三组创作团队的稳定生产循环。此外,还打造了一个初具雏形的产品中心,其中的一项重要职能就是原创故事,在郑林的规划中,原创剧本将在未来季播剧的连续性和自有版权的自由度上具有重要意义。

一项内部的“素材包计划”也已经启动,主旨是在选定的题材范围内通过资料搜集和采访,为编剧原创提供素材。目前,小糖人的第一个原创项目《最佳辩手》,就是以高校辩论队的调研为蓝本进行创作立项。

《你好,旧时光》海报

身处行业变革之中,郑林认为,小糖人借势崛起的机会还在于以传统制片思路为核心的传统剧集公司,和以制作实力为核心的新秀公司之间竞争格局的重构。

目前,视频平台在购剧策略上趋于谨慎,同时单剧的采购价格也在趋于理性。另一方面,视频平台出于对会员业务独家内容和剧集品质稳定性的需求,更愿意集中弹药投入自制精品剧。郑林解释说,相比于大部分投入花费在明星片酬上的大剧,在制作上投入更多的精品剧不仅可以降低制作方的风险,也会降低平台的风险。

在这种情况下,以往依赖强发行模式的头部影视公司“大演员,大IP,长集数,高价格”的大剧模式因为演员限酬、题材管控、税收监管等多重因素而不再奏效。许多大剧公司在估值、对赌、上市等压力下,开始纷纷向精品剧制作团队寻求合作,但同时也面临着从过去制片核心模式转向“去明星化“的精品模式之间的壁垒,同时,平台话语权的增长和对创作端的不断扩张,加速了传统影视公司的制片角色的架空和大量项目的停摆。

与之相比,郑林认为小糖人凭借稳定产出精品剧建立的口碑效应,正在迎来“弯道超车”的时机。一方面,尽管平台总体采购成本回调,但对于小糖人生产的精品剧需求在增强。同时,明星演员由于限酬等原因,在同等片酬水平下更愿意与制作水准精良的团队合作。

此外,由于此前资本灌入而被迅速抬高的小说版权价格以及上游的供应商价格都在趋于合理,同时因过去行业人浮于事,频繁跳槽的辅助工种人员趋于稳定。行业和创作都在回归理性,也在一定程度上减轻了制作公司的成本和培养新人的压力。

小糖人的“弯道优势”已经显现出来。据郑林透露,目前小糖人正在制作和筹备的多部作品均为平台的头部自制剧,并且开始和知名演员合作,较此前的青春系列剧已经踏上了新的台阶。“我们不排斥和知名演员合作,但是排斥与不符合角色、合作上不平等、追求不一致的演员合作”,郑林表示,随着小糖人口碑的建立,其与知名演员的信任度也在加深。

郑林判断,未来的行业格局将颠覆目前以制片为核心的大型公司占据头部的格局,“在未来头部公司既是大公司,又是能做精品的公司”。

以此为目标,小糖人需要持续吸收和培养核心的创作人才,在扩大自身体量的同时逐渐形成头部壁垒,“可以想像下一个十年的时候,如果一个有实力的创作人才出现,他更有可能选择加入一家与自己理念相同的头部公司,而非自己从头做一家公司。小糖人希望成为对内容有理想、有追求的创作者的伙伴。”

《匆匆那年》海报

另一方面,小糖人正在通过题材的破圈、持续的优质头部内容产出,向ToC生产模式靠拢,希望最终通过自有IP的不断迭代实现内生循环和增长。

小糖人的未来目标是一年生产4部以上的大剧,总产量在100集左右,“影视公司如果一年能做4部大剧的话,这影视公司不小。”目前对于剧集类型的规划则是两条腿走路,一方面持续做风险更可控的自制剧,另一方面从长远考虑,投拍定制剧或版权剧用以沉淀IP。

更长期来看,郑林估算当平台年付费用户达到1-1.5亿的量级时,小糖人将启动ToC分账剧模式的策划,在收入可期的前提下,希望以精品剧的投入和思路,启用和培养新人,深化打造小糖人的品牌价值。

“我们希望做到行业头部,但是不是靠一年生产1000集,而是希望深挖每一个作品的价值。在未来进入用户付费的阶段,一部12集的剧可能五千万人愿意花30块钱来看,那就是15亿的规模。”郑林说,如果这种模式能够跑通,下一步则可以通过季播的方式将IP沉淀在公司内部,同时将创作团队固化下来。

郑林希望小糖人的团队模式以芬兰知名游戏公司Supercell为蓝本:人员精简化、精英化、效率化,团队稳定,同时以创意驱动单个产品价值提升。规划中,内部的多个小团队将各自负责稳定运营自有IP,并通过多季不断迭代将IP的价值最大化,“团队原来越成熟,产品不断迭代,就会形成内生的增长。”

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