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《以奋斗者为本》

2018-01-28 来源: 正心谷创新资本
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推荐理由

华为自1987年创办以来,在20多年的时间里,成长为世界通信设备产业的领先企业,其主要的核心竞争力来源于他的核心价值观,即"以客户为中心,以奋斗者为本,长期艰苦奋斗"。

当把15万知识型人才聚集在一起的时候,你才会深切地感觉到,尽管技术很重要,资本很重要,但更重要的还是人力资源管理。

企业的最低纲领显然是活下去,长期活下去,企业长期要研究的问题是如何活下去,积极寻找活下去的理由和活下去的价值。

华为认为企业长期生存的理由首先是客户需要你,为此,企业必须不断地更好地满足客户的需求,为客户创造价值,而价值表现为企业现实的获利能力和未来潜在获利能力的贴现。

如果用更朴素易懂的标准来衡量企业的价值,那就是看这个企业能不能长期有效的增长,这就是华为对企业价值的理解。

怎样管理一个世界级的、商业性的大型高科技企业,中国至今尚无成熟的经验和管理体系,但是华为华为的成功,仿佛让我们也看到了一种民族特性—中国企业有可能,把民族的优秀传统和世界优秀的理念、管理方法实现融合,找到一条企业发展的成功道路,成为真正的中国在全球企业成功的标杆,华为正在探索这条道路。

本书集中了自1996年以来华为人力资源管理和干部培养体系的精粹,既是对过去二十多年发展的一种总结,也是对未来的一种展望,对于在摸索中前行的同行者来说,华为的管理理念无疑可以作为一个重要的标杆。

作者简介

胡厚崑,湖北人,出生于1968年,毕业于华中理工大学。1990年加入华为,历任公司中国市场部总裁、拉美地区部总裁、全球销售部总裁、销售与服务总裁、战略与Marketing总裁、全球网络安全与用户隐私保护委员会主席、美国华为董事长、公司副董事长、轮值CEO及人力资源委员会主任等职务。

本书是在华为公司轮值CEO胡厚崑先生领导编写的《人力资源管理理念》基础上补充形成的。此外,书中摘录了很多华为公司高层的讲话和公司经营管理团队的文件,是一部集华为公司干部培养和人力资源管理精粹的著作。

推荐理由

本书最早是作为华为公司人力资源管理纲要和管理理念的总结,它不是一部关于方法论和流程的著作,更多侧重于逻辑和精神层面。

书中的内容大都摘自华为公司高管讲话和公司经营管理团队的文件,忠于原作和历史,保持了原汁原味的同时又不断推陈出新。各章内容的编排在每一个主题下遵循历史的顺序 ,一方面可以看到华为人力资源管理理念和政策的演进过程,另一方面也可以看到指导华为人力资源管理的价值观和方针的前后一致性。

全书主要分为上下两篇,上篇为《价值篇》,主要介绍华为的价值创造、评价和分配的基本原则;下篇为《干部篇》,体现了华为干部管理的体系和优先次序。

本书的架构充分体现了价值创造和干部培养体系是华为人力资源管理最引以为傲的部分,而贯穿其中的核心价值观则是:以奋斗者为本,以客户为中心,坚持长期艰苦奋斗。核心价值观之于企业,正如基因之于生物。合抱之木生于毫末,九层之台起于累土,华为作为成功路上的先行者,过去20多年的经验或许能为我们提供重要的参考。

名句赏析

为客户服务是华为存在的唯一理由。公司唯有一条道路能生存下来,就是客户的价值最大化。华为董事会明确不以股东利益最大化为目标,也不以其利益相关者(员工、政府、供应商...)利益最大化为原则,而坚持以客户利益为核心的价值观,驱动员工努力奋斗。

我们公司经营的目标不能追求利润最大化,我们所有薪酬、经营的指导方针不能追求利润最大化。利润最大化实际上就是榨干未来,伤害了战略地位。深淘滩、低作堰,大家要深刻理解它的广泛及深刻的含义。

“胜则举杯相庆,败则拼死相救”。不管谁胜了,都是我们的胜利,我们大家一起庆祝;不管谁败了,都是我们的失败,我们拼死去救,企业文化就这样逐渐形成了。

企业就是要发展一批狼,狼有三大特性,一是敏锐的嗅觉;二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;三是群体奋斗。企业要扩张,必须有这三要素。我们把目标瞄准世界上最强的竞争对手,不断靠拢并超越他,才能生存下去。

价值创造的两个轮子——管理第一,技术第二。核心竞争力对一个企业来讲是多方面的,技术与产品仅仅是一个方面,管理与服务的进步远远比技术进步重要。十年来公司深深体会到这一点。没有管理,人才、技术和资金就形不成合力;没有服务,管理就没有方向。

真正绝对的公平是没有的;生活的评价是会有误差的,但绝不至于颠倒黑白,差之千里;要承受得起做好事后受委屈,没有一定的承受能力,今后如何能挑大梁;公司努力确保机会均等,而机遇偏偏惠顾踏踏实实工作的人。

如果我们能坚持“力出一孔,利出一孔”,下一个倒下的就不会是华为,如果我们发散了“力出一孔,利出一孔”的原则,“下一个倒下的也许可能就是华为”。历史上的大企业,一旦过了拐点,进入下滑通道,很少有回头调整成功的。我们不甘倒下,那么我们就要克己复礼,团结一心,努力奋斗。

茶壶里的饺子,我们是不承认的。倒不出饺子,还占据一个茶壶就是高成本。因此,学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等,不能作为薪酬的评价依据。

我只抓前头那批人,后面的我根本不管。只要前头这批人是冲锋的,对他们的激励到位了,剩下的人就前仆后继地跟上,我们就会越大越强,越战越强。……人力资源体系就是要做到如何导向队伍去奋斗。

将来股票也可能是华为的灾难。会不会有一天资本化后,突然非常多的人太富,导致战斗力减弱。所以要招聘一批胸怀大志、一贫如洗的人进来,他有饥饿感,又有本事,经过我们的平台两三年锻炼后,就全明白怎样现代化作战。

为什么要解决短木板?公司从上到下都重视研发、营销,但不重视理货系统、中央收发系统、出纳系统、订单系统等很多系统,这些不被重视的系统就是短木板,前面干得再好,后面发不出货,等于没干。因此全公司一定要建立起统一的价值评价系统,统一的考评系统,才能使人员在内部的流动和平衡成为可能。我们重视技术、重视营销,这一点我并不反对,但每一个链条都很重要的。

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